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达晨经济论坛系列报道之六 | 吴晓波:改革没有结束,而是进入攻坚期二十年前,羽翼未丰的华为为何敢对标IBM?

发布者:高级管理员发布日期:2017-09-25来源:本站

2017年9月15日,由湖南电广传媒股份有限公司和达晨创业投资有限公司主办,达晨企业家俱乐部承办的“达晨2017年经济论坛”在深圳·洲际大酒店拉开帷幕。本次论坛以“资本助力,创新驱动——供给侧改革下的实体经济回归与振兴”为主题,共同探讨在深化供给侧结构性改革的大背景下企业如何转型与变革,共同剖析问题、寻找答案,分享成功经验、商业智慧,并通过思想的交流与碰撞、资源的整合与共享,掀开对新一轮成长的憧憬与展望。亿欧作为支持媒体参与了本次报道。

华为公司前高级副总裁、首席信息官、华营董事长胡彦平先生发表了《华为管理实践解读:客户价值与管理体系建设》的主旨演讲。

以下为演讲精华摘要。

非常感谢达晨创投给我们这样一个机会,来跟大家分享一下华为在管理体系建设方面的一些过程。如果查看深圳市工商注册系统,可以发现,今天正好是华为成立30周年的日子,但是华为公司没有举行庆典,创始人还在海外出差。相反,今年初,华为集中了上千位管理者,对发展过程中出现的问题进行自我反思。在华为创始人任正非眼里,华为没有历史,只有未来,没有成功,只有成长,这就是华为的管理文化。

华为的变革起点:客户化定制还是大规模量产?

华为创始人任正非想要让华为公司成为世界级的领先企业,二十年前,他决心对标IBM公司,系统地向美国公司学习先进的管理实践和管理理念。所以,1998年,他邀请IBM公司顾问对华为的管理进行诊断。当时,华为高管认为华为是客户化定制的公司,但IBM顾问认为,华为应该成为大规模量产的公司,过多的定制化只会浪费成本阻碍发展。

经过两天的探讨,顾问提出,华为公司要想成为一个真正有能力的公司必须要解决五个方面的问题:产品的稳定性;产品是否满足目标客户的需求;有竞争力的产品价格;客户投资能不能得到长期保护;售后服务是否及时有效。

要想把企业搞好,这五个问题实际上也是今天在座的所有企业必须回答的。但作为一个规模企业,这五个方面的问题,其实是相互联系的。但要想解决这些问题的核心问题是什么呢?核心问题是企业必须具有组织能力。所以通过顾问提供的咨询服务,华为的管理团队形成了共识,华为要想成为一家世界级的企业,必须要建立自己的组织能力。

从价值角度看,任何一个企业都是由两个方面的过程构成的:首先,是价值创造过程,而要想提升创造能力,就必须提升研发能力和生产制造能力。其次,是价值实现的过程,也就是说,你有了产品,必须把它卖出去,你必须有能力从客户手里把钱拿回来;如果你拿不回钱来,这个企业到最后也会死掉。所以,华为公司整个管理体系的构建和变革的过程就是围绕着这两个价值过程完成的。

1998年,华为公司跟IBM公司的顾问合作了第一个项目之后,1999年,华为公司就启动了在研发领域和供应链管理领域的组织变革,随后相继和IBM公司合作,进行了整个财经管理体制的变革和市场销售体系的变革,前后历经将近二十年,下面我先给大家介绍一下关于华为公司的研发管理体系的变革。

研发管理体系变革的核心问题

整个研发管理体系变革的核心问题是如何做好研发项目的管理。

首先要解决的就是研发在公司中的定位问题。很多企业的研发部门的理念不是客户需求驱动,而是技术驱动。任正非认为,华为要学会做工程商人,要以客户需求作为研发驱动力,而不是以技术作为驱动力。客户需求永远是缔造伟大的商业体系的根本力量,所以这是研发变革首先要解决的问题。

其次,整个研发变革还必须快速响应市场,其主要目的是取得商业成功,而不是技术人员的自我满足。研发在整个设计过程中要构筑产品的成本和质量优势,同时研发也是一个投资行为,需要获取回报。

但变革中还有一个重大挑战,只有好的构思和战略还不够,还必须要有组织支撑,否则这些战略目标无法落地。华为在研发管理体系的变革形成了一个落地的组织,最小的单位就是我们说的集成产品开发团队(PDT),其成员并非仅包含技术人员,而是综合性、跨部门协同的团队,这样就确保公司的产品策略有组织保障,然后能够得到落地。

销售服务体系的变革

华为销售服务体系的变革目的很简单,就是要解决我们的一线作战能力的构建问题,让华为在全球的作战得益于后台大平台的支撑。那么如何确保一线作战能够得到支撑呢?这就是华为公司所谓的铁三角。华为的铁三角由三个角色组成,客户经理负责和客户关系建设;方案经理或者叫方案团队根据客户的需求提供客户能够接受的解决方案;交付经理负责顺利地将解决方案交付到客户的手里。

但这种作战模式需要后台的有力支撑,华为经过多年努力建立了一个非常庞大的后台支撑系统。比如说基础研究平台、产品开发平台、全球制造平台、采购平台、营销平台、服务平台,以及全球专家资源平台、财务融资平台、行政管理平台等等。如果没有这些组织存在,这些在一线的铁三角的作战胜利也是不可能落地的。

华为的基层动员能力

华为公司花了二十年时间进行整个管理体系的变革,构建了研发、供应链、财经和销售服务体系,但是华为公司的这些管理体系建设的成功有其根本原因,即“自上而下”和“自下而上”的结合,既有自下而上的主导,又有自上而下的基层动员能力。企业领导者的管理风格是自上而下的,但任何组织的成功运作还必须要有自下而上的运作能力。

华为公司如何做到具备非常强大的基层动员能力?我们回过头来看华为公司在历史上曾经发生过的几个很重要的事情。

第一个是《华为基本法》的起草。《华为基本法》是1996年3月份到1998年3月份起草的。《华为基本法》的起草基于华为疯狂成长的背景。疯狂成长带来了一系列后遗症,如果不能有效地统一大家的思想、文化和价值观,企业发展必然面临巨大的挑战。1998年,《华为基本法》起草通过,其形成的组织文化是一个精神牵引,也是公司最宝贵的管理资源。

今天,很多企业在发展过程中遇到了一些障碍,很大程度上是因为缺少组织文化的认知。华为首先建立了基于制度的企业管理文化,淡化了企业家本人的作用,解决了向职业化管理过渡的问题;第二,解决了组织黑洞的问题,通过《华为基本法》的起草,凝聚起干部和员工的思想和价值共识;第三,使创始人的文化价值观成为企业发展的灵魂。

第二个是定义价值分配的对象,让创造价值的人分享价值。华为公司坚持以奋斗者为本,认为人才是战略性的资源,是第一资源,是企业最重要的资本,认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富。

第三是解决怎么才能把钱分好的问题,也就是价值评价体系和分配制度的设计。如果我们用简单的办法来看一下华为公司整个分配的原则,它是由三个架构要求组成的。第一个是贡献,第二个是责任,第三个是牺牲精神。

华为的厚积薄发

华为三十年“画”出了一个近乎完美的成长曲线。华为的成功源于其厚积薄发。

华为公司很少做广告,但是破天荒地两年前开始以“厚积薄发”为主题做了系列广告,一方面是为了向社会昭示自己的基本价值理念,一方面是回应外界的置疑。

厚积薄发,华为不在非战略机会点上消耗力量,但却二十多年如一日抵制各种诱惑,义无反顾地坚守,多批次地投入,正是因为有这样的一种坚守,厚积薄发,所以才会取得突破。

管理是需要投入的,华为公司把每年销售收入的一个固定比例投入到管理体系建设。建设管理体系是一个长期的过程。同时也是一个非常孤独的事情,没有日复一日、年复一年的艰苦努力,管理体系的构建不可能成功,管理的质量也是不可能提升的。所谓的全面质量管理实际上是全面管理的质量。我觉得华为的成功不仅仅是因为它今天所取得的业绩,同时还因为它构建了强大的管理能力。